浅谈在数字化管理时代，如何提高组织的协同能力——读《协同》有感

     在阿富汗的荒野上，美国游客乘坐的汽车发生故障无法启动。没有人能搞清楚到底是怎么回事，连厂商的外派人员检查之后也都束手无策。正当这位游客打算把车扔下回去之际，有人想起有个老铁匠或许帮得上忙。老人家年轻时曾从事过发动机的修理工作，住在50英里外的偏远山区。

     绝望之际，游客派人去请他过来。三天之后，老人家骑着骡子出现了。他查看了一下汽车，并让人拿了把锤子过来，而后在发动机的某处轻轻敲了两下，接着道：“发动试试吧。”发动机的声音果真缓缓响起，恍若刚刚离开试车台一样。

   “我该给你多少钱呢？”心怀感激的游客问道。

   “100美元。”

   “什么，就用锤子敲那两下，就值100美元？”

   “好吧，具体账目是这样的”老人说道：“用锤子敲那两下，价值10美分；而找出敲的地方，值99美元90美分。”

      这是德鲁克《已经发生的未来》中的一则小故事，大家可以思考一下！

      如果技术人员的作用是在他们精通的各个领域内“敲两下”，那么管理者的作用是：“找出该敲的位置”，他们的作用是组织和整合。在万物互联的时代，管理者被赋予了新的责任和使命。只有当组织将具有协同管理理念的管理者视为重要的资产和组织发展的承载者，企业才能够获得各种资源和要素的有效重组，才会拥有价值创造的能力。

      一、   培养卓有成效的协同管理者

      怎样去培育卓有成效的协同管理者呢？陈春华教授在《协同》一书中讲到：

     1.“灰度管理”其核心就是倡导包容和协调冲突。

   “灰度管理”是华为高层管理者必须掌握的管理技能，任正非认为“开放、妥协、灰度是华为文化的精髓，也是一个领导者的风范。”灰度管理就是要协调各种矛盾，包容各种矛盾，并在各种矛盾中协调出创新和结果。

     谷歌创始人佩奇曾经表扬了一位造成数百万美元损失的高管，“我们很高兴你犯了这个错误。因为我们希望公司能够迅速行动，做很多很多的事情，而不是谨小慎微，什么也不敢做”。

     组织能不能开放，能不能吸引更多的成员进行自发的创新和创造，其中一个重要的考量就是组织文化上的包容度，因为这决定了组织能不能与更多的人协同，能不能与更多的组织成员在协同促发展的道路上越走越远。

     2.授权信任

     德鲁克在《后资本主义社会》中指出，“管弦乐队是明天组织的楷模，250名队员都是专家。仅靠大号是无法演奏的，要靠整个管弦乐队250名队员看着同样的乐谱来演奏。”在组织中只有当专业性被充分尊重的时候，每一位专业人士的潜能才能被充分激发出来。所以，协同管理者信任和尊重每一位专家的专业性，必须在该专业领域放弃自身的领导地位。

     组织内外部的成员本身就是一种资源，而又往往是被管理者所忽视的对象。他们所具有的学识、经验和解决问题的方法，可以带给组织极大的帮助，甚至他们累计的客户资源、供应商的关系、联结家庭和社会关系的网络都是帮助企业的关键要素，而组织本身所具有的影响力更是可以使其他成员快速成长的推动力。在很多情况下，只有我们找到合适的人，相信并授予他们一定的权力，一切问题就迎刃而解，如果管理者愿意承担最终的结果，先授权信任组织成员，其被授权成员所激发出来的价值创造往往超出预期。

     管理者要时刻秉持“我们所能者，尽善尽美；我们所不能者，虚怀若谷。”

     3.激励激活

     任正非在回顾自己30多年的管理实践时说：“华为的财富只有两样，一是由管理构架、流程与IT支撑的管理体系，二是对人的管理和激励机制。华为相信，资金、技术、人才这些生产要素只有靠管理将其整合在一起，才能发挥效应。”

     华为对于知识型员工的激励激活获得了真实的绩效，而且这些设计不仅仅是针对公司内部的员工，华为与合作伙伴共享价值成长的设计，也是华为获得强劲增长的根本原因。有了明确的激励安排，可以激活组织成员，协同公司的战略、团队的目标、企业的绩效去做自我管理，展示出人人都是协同管理者的良性运转状态，从而获得人力资本与战略的高效协同。

     4.技术平台

数字技术与平台技术，为形成管理者的协同行为提供了有效的帮助，一方面让协同价值容易被量化或者被度量出来，另一方面让协同工作更容易实施。

      二.企业边界

      詹姆斯•卡斯在《有限与无限的游戏》中向我们展示了世界上两种类型的游戏“有限的游戏和无限的游戏”，有限的游戏在于赢得胜利，而无限的游戏，却旨在让游戏永远的进行下去。有限的游戏在边界内玩，无限的游戏玩的就是边界。

     无论是行业的边界，还是企业的边界、组织的边界，在互联网时代和数字化背景下，其实都被打破了。今天的阿里巴巴、腾讯等企业最核心的是什么？就是不断打破边界构建一个广泛连接的生态结构，跟这些企业协同，让更多的成员在这个结构里生长起来，所以形成协同效应的第一步就是重构企业边界。

     那么企业边界在哪里？企业的边界因顾客而存在，所以顾客在哪里，企业的边界就在哪里。

     企业因为顾客而存在，因此顾客的成长是第一性的，如果企业不和顾客一起成长，就失去了自身生存和成长的空间，所以企业成长性取决于顾客成长性，今天，因为技术本身的进步，导致生产者和消费者边界被打破，行业边界变模糊，传统行业被颠覆，组织管理方式也随之改变，企业需要围绕顾客需求建立起来似水一样，灵活应对变化的外部环境的动态组织。

     互联网技术和数字技术对组织管理来讲，效率不再来源于分工，而是来源于协同，如果效率来源于协同，那组织内部和外部必须是能够打开的。

企业协同一方面要打破“部门墙”，另一方面要连接价值链上下游企业及相关产业、顾客、资本，顾客在哪里，企业的边界就在哪里。

     三.基于契约的信任

     1. 组织协同的内核在于信任。

     组织需要培养高度信任感，特别是基于认同的信任，只有基于认同的信任才会给个体信心，彼此“合意”且完全按照利益一致行事。只有在这样的信任文化基础上，每一个创造价值的个体，才可以相互协同，且与组织组合在一起，共同创造价值，获得组织与个体之间的协同成长。

2、        协同的方法在于契约设计。

有一组数据让我们惊讶，全日本超过150年历史的企业竟多达21666家之多，而在中国，最古老的企业是成立于1538年的六必居，之后是1663年的剪刀老字号张小泉，还有陈李济、北京同仁堂以及王老吉，仅此5家。

探究影响日本企业长盛不衰的因素有3个：专注、长期主义、家社会。在三个核心要素中，最关键的是日本企业是一种家社会企业，而员工利益长期保障的契约机制的建立让日本企业可以长盛不衰。

我们必须明白的一点是，长期信任（基于契约的信任）在企业持续发展中不可或缺，其关键在于如何将信任在组织内外有效建立。

     四、组织内协同

     企业的组织就像一幢房子，当一个组织变大时，房子中的墙和门就增多，这些墙和门会阻碍部门间的沟通和协调。而为了加强沟通和协调，你必须把这些墙和门拆除。

                              —杰克•韦尔奇

      协同的意愿是组织得以存在和发展的关键三要素之一，另两个关键要素分别是共同的目标与信息沟通。

      组织管理的逻辑就是通过充分的沟通与交流，使得组织共同目标与协作意愿能够较好地融合在一起，各组织成员协同完成组织目标。

      在数字化共生时代，企业需要做出有效的选择以实现协同。而其中组织结构的重组是实现组织内协同的关键一步，在此之后，组织内个体会有更加清晰的责任和角色认知。重塑的责任体系和角色认知帮助组织员工在心理、思想和行为层面去认同和实施协同。在责任与清晰的角色认知下，个体还需要更多的适应性行为，才能更好地适应外部环境与组织结构、战略调整，并促进组织内协同。为了更好地构建组织内协同，我们就需要激励价值创造而非绩效考核，因而，我们需要构建新的价值体系以更好地提升组织内协同。

     1.组织结构重组

      组织结构本质上是组织内关于责任、权力关系的一套形式化系统，它清晰地讲明了工作如何分配、责任权力线及内部协调的机制。目前从组织结构的变革历程来看，其核心思想经历了由分工到协同的过程。

      企业应该认识到科层制的组织结构需要打破，新的赋能的组织结构需要被构建，组织结构重组不再以企业为中心，而是以客户需求和用户价值为中心。组织结构重组的结果要使得组织员工有更好的热度、资源和能力去满足顾客的要求。

      ⑴组织结构的重组应该能适应未来环境。

组织需要灵活性、非结构化、划小单元、去中心化，使得组织重焕活力。

     ⑵组织结构必然要反映战略。“战略决定结构，结构跟随战略。”

     ⑶组织架构的重组必然符合协同的要求。

     在今天组织的核心不是分享而是协同，只有通过不断地协同，做出相应的知识分享，协同的效率才更容易产生价值。在今天，“金字塔”式的组织结构不断向扁平化演进，诞生了很多新型组织结构，这些组织结构都是为了调整协同，调整组织的柔性能力，以获得更高的效率。

     华为在数字化转型中，任正非强调，平台部门要打开大门，要保障信息的透明、公开与共享，让业务组织一同进来协同作战。

组织结构设计最根本的原则就是以顾客为导向，为组织员工提供服务支持、资源供给、价值评估与愿景激励。在这样的组织架构体系中，信息流向不能再是单向的，或是双向的，更应该是一种网状的，在功能表现上，组织能建立起跨团队、跨部门的正式和非正式的联系，构建基于信任的目标共享体系。

      2.责任与角色认知

     组织内协同需要面对的第二个问题就是组织内员工责任与角色的重新认知，组织协同需要员工认识到，协同不仅是完成自己的任务和目标，还要帮助并协同完成其他人的任务和目标。

      例如，在人力资源管理上，华为、腾讯、阿里都倾向采用人力资源三支柱，即人力资源业务伙伴、专家中心和共享服务中心。很明显，三支柱之间需要协同才能发挥价值。人力资源业务伙伴需要懂得人力资源的知识，也要了解业务，时刻与业务部门协同。专家中心需要利用专业知识与战略协同，能够积极推动变革，构建组织能力，它一定是与多组织多部门一同工作。共享服务中心更是为了知识分享和协同而存在，共享事务、共享资源，以技术、数据为基础实现组织内协同。

      3.个体适应性行为

      个体在清晰的责任和角色认知后，会在组织中产生一系列的行为。我们将有利于组织内协同的一系列行为称为：“适应性行为体系”，它包括同理心及数字化工作行为等。在组织协同中，员工的同理心行为必不可少。同理心行为就是站在伙伴的视角，从共情的角度考虑和解决问题，并发生相应的行为，有了同理心，组织成员才会有共同的交集，才会有信任。

      数字化工作行为使员工之间、员工与组织之间、员工与物之间的链接逐渐强化，员工的行为得以记录和分析，员工能随时随地的了解和认知自己的工作状态，以及与标杆的差异性。

       五、组织外协同

       1. 互为主体的共生模式

      中国企业在“压缩式”的发展进程中，那些坚持长期主义，与合作伙伴共生成长的企业超越了竞争与变化，成为佼佼者。

      数字化时代不仅仅是加速度的“量变”，更是底层商业和战略逻辑的“质变”，企业需要建立分享与共生模式。企业要确保构建或是加入一个“共生系统”，找到自己不可或缺的定位，和其他主体形成“价值共生”就有机会获得协同发展。

      随着技术的发展，深入的互联互通导致信息对称和可视化逐渐普及，“共生”的情形会更加深入和广泛，“平台”和“共生”已经成为“共创价值”的选择。

      2.强链接

      互联技术导致组织生存在一个无限“链接”空间中，企业内部转向开放的、社区化的组织形态，企业外部则表现为以顾客为核心的相互链接的价值共同体，其基本特征是：企业内部多元分工，顾客与企业之间多向互动，价值网里每一企业的角色都随着消费需求而变，并在不同价值网里扮演多样化的角色，价值网里各角色之间是“超链接”和松散耦合的关系，已经不再是管控与命令式的关系。

    “夫风生于地，起于青苹之末”，迅速扩张的新领域、未来已来的迭代、人工智能的渗透、层出不穷的新商业模式、融入生活的数字技术、超出想象的变革步伐……我们正经历前所未有的发展和变化，这一系列的变化，同样要求组织管理做出相应的改变，而且改变需要遵从一个全新的、结果导向的模式。