信息化时代与平台化管理

一、前言

今年伊始，公司一直在积极推动平台化管理和信息化平台建设工作，取得了一些成效，但也产生了一些问题，原因是许多人是对平台化管理和信息化概念的理解不清，甚至将平台化和信息化混为一谈，这种理解上的偏差，势必会影响公司信息化建设和平台化管理的发展。“信息化”和“平台化”是目前两个热门的词汇，信息化是高科技技术，而平台化管理是一种组织管理模式，是两个概念，但它们又在企业管理中相辅相成，信息化建设在平台化管理中发挥着不可替代的作用。我们的目的是采用信息化的科技手段实现平台化管理的目标。

本文就这两个概念浅谈一下自己对信息化建设和平台化管理的认识。

二、信息化时代对企业传统管理模式的影响

信息化是指培养、发展以计算机为主的智能化工具为代表的新生产力，以现代通信、网络、数据库技术为基础，对所研究对象各要素汇总至数据库，供特定人群生活、工作、学习、辅助决策等和人类息息相关的各种行为相结合的一种技术，使用该技术后，可以极大的提高各种行为的效率，为推动人类社会进步提供极大的技术支持。

传统的企业组织是金字塔式的，企业按照职能的不同分成一个又一个部门，各个组织对上负责，整个组织通过科层制的形式向下进行管理。这种组织结构是工业时期传承下来的，是许多企业家和管理者多年研究和实践的结晶，在标准化生产时代，这种模式效率是很高的，它用“分工、分权、分利”的理论有效的解决了“责、权、利”的问题，用专业化的分工使劳动效率最大化；用行政组织管理使组织效率最大化；用人力资源管理使人的效率最大化。

随着移动网络、云计算、互联网、大数据、人工智能等新兴技术迅猛发展，全球信息呈爆炸式增长，标志着我们迎来又一伟大时代——信息化时代，它的到来在不知不觉中改变着人们的生活方式和思维方式，而它对企业产生的影响也更为深远，衡量一家企业竞争力的主要标准也在发生变化，对现代企业来说，信息化的应用程度已成为提升企业竞争力的主要手段。

在信息发达的数字化时代，经济环境瞬息万变，随着数据的快速增长和信息的广泛传播，企业管理越来越依赖数据的支持，封闭管理思维越来越行不通，传统管理模式这种“按部就班”常态化的工作方式，就显得日益低效和僵化了，如果没有持续优化机制跟进，在一定程度上就会导致企业丧失活力和灵活性，已无法应对外部变化的环境。因此，企业管理人员需要充分挖掘信息化所蕴含的价值，将其转化成企业管理的有效资源，由此制定更准确的决策，为企业发展带来持续不断的竞争力。平台化管理恰恰就是要解决这个问题，在最大程度上激活组织效率。

三、如何实现平台化管理

平台化管理是将在金字塔式的组织结构向扁平化演进，去掉中间层，把整个组织变成根据业务需要的自由团队。利用信息化平台，通过组织机构共享化、去中心化、无边界化使组织效率激活，追求效率最大化。

1.组织架构重组

传统的科层制组织结构对环境缺乏一定的反应力与竞争力，平台化的组织结构更需要灵活性和非结构化，因此，实现平台化管理的首要任务是组织架构的调整，今年年初，为实现平台化管理的目标，公司对组织架构进行了调整，提出了三个平台的全新组织结构，即“一线员工平台、”“指挥中心平台、”和“专家平台。”管理模式如下：

其中，一线员工平台指生产部门，含检测中心、技术研发部及各项目部；指挥中心平台包括计划合同部、行政综合部、总工办和财务成本部；专家平台由公司技术骨干和教师、专家组成。

这种管理模式，目的是从纵向去掉中间层，从横向打破部门之间的界限，形成新的组织团队。在这个组织架构里，实现三个平台资源共享，一线员工可利用信息化管理平台直接和指挥中心、专家平台沟通；指挥中心和专家平台也可直接对一线员工提供支持，简化了工作流程，提高了组织效率。

2. 角色定位与职能转换

如果说传统管理模式是“分工、分权、分利”，那么平台化是通过“协同”实现系统效率最大化。

在腾讯内部，曾有一种管理模式是“赛马机制”，它的本质就是团队之间的相互竞争，最后将资源对优质团队倾斜，这种机制使得腾讯优秀产品频出。但其带来的负面影响也同样值得深入思考，赛马机制使得各团队之间信息隔离，形成“信息孤岛”，有效的知识、资源得不到充分的利用。例如，A团队已具备的成果或知识，B团队对此不知，还需要重新开发，这种模式造成越来越多的资源耗费。2018年底，腾讯宣布放弃赛马机制，“这次的调整，就是想原来不同的团队融合在一起。”。

因此，平台化管理就是要加强不同管理部门之间的交叉和深入程度，打破原有的各干各事、彼此之间业务不熟悉的状态，实现相互渗透、相互支持。因此，企业能否促动各方角色定位的转变，打破现有的职能边界和利益格局，是决定平台化组织变革成败的核心。

在平台化管理模式下，一线员工不仅仅是完成任务的角色定位，而且要有主动性和创造性，有一定的灵活性和决策自主权；管理者要改变传统组织模式下目标、定计划、监督实施的职能式管理模式，要从一个管控者角色向服务者、资源支持者角色转变。实现资源共享，激活组织效率。公司的指挥中心和专家平台，就是要将合同服务、人力资源服务、产品（检测报告）服务、资质服务、财务服务和技术支持等相对辅助性的职能集中到共享平台上，面向全公司提供事务性、服务性支持，最大程度满足员工需求。

3.信息化对平台化管理的作用

信息化时代的到来，使得市场信息瞬息万变，迫使我们不得不改变原有的管理模式去推行平台化管理。但是，平台化管理又离不开信息化，互联网+数字化的发展，数据的快速增长和信息的广泛传播，使得资源共享、去边界化、融合、协同成为可能，因此，信息化技术的采用，为平台化管理搭建了良好的管理平台。

公司的信息化平台建设正在紧锣密鼓的进行，目前只是处于初级阶段，个别流程正在试运行，但其效果已经显示出来。“工作日志”，使我们及时了解到每个员工和部门的工作进展；“市场信息共享”，使我们共享到更多的市场信息和客户资源；“工作通知”，使我们第一时间了解公司的需求和工作状况；指挥中心可以通过“审批流程”及时提供合同、用车、检测报告、资质、财务等服务；还有“视频会议”、“网络学习”、“视频招聘”等等等等。信息化正在改变着我们的工作和生活，使得平台化管理成为可能。

自信息化平台实行以来，大家可能感觉到“忙”，至少我有这种感觉，随时随地都要查看“通知”、“日志”，随时随地都要审核报告、合同。这种“忙”，就是工作效率的提高，公司的组织效率被激活了。

四、困难与挑战

平台化虽是企业组织变革的趋势，但尚未达到成熟的状态，我们仍然需要长期的实践和探索，甚至面临失败的可能，我们必须要做好直面重重挑战的准备。

1.管理思路的改变

长期以来，我们一直采用传统的科层式管理模式，已形成一种管理惯性，传统的管理理念和思维方式已经在脑海里定型，不知不觉地按原有的方式方法去行事。这种管理惯性与平台化管理理念无疑是冲突的，即灵活性机制与既有固化机制之间的冲突。

2.机制的完善

公司虽然建立了三大平台的组织架构，这只是大的框架，还需要进一步作出新的决策逐步完善管理机制。传统的管理模式是“分工”，员工只要完成自己的任务就行，现在员工是主动创造价值，需要更多的灵活性和自主权，企业应建立怎样的机制完成员工角色的定位；传统的管理模式是“分权”，部门只要按部就班地行使自己的职责就行，现在部门的边界已经打破，通过团队的融合向全公司提供服务，企业应建立怎样的机制完成部门职能的转换；传统的管理模式是“分利”，在分工明确的情况下，我们已有了完善的绩效考核和奖励制度保证员工的利益，现在是协同、共享、相互渗透、相互支持，企业应建立怎样的激励机制和利益分配机制来激发员工的积极性。这些都是新的课题，需要我们长期的探索和完善。

总之，在平台化管理模式中，传统的“权、利、责”体系被打破，需重塑一个全新的管理体系，是一种伤筋动骨的变革，面临着失败和挫折。但是，平台化是企业发展的趋势，有的企业甚至提出“不搞平台化只有死路一条”。我们别无选择，任重而道远，只有拿出交检人的魄力与勇气，在迷茫中求索、在困境中探索，才能达到成功的彼岸。